GESTION
Reestructuración, turnaround, distressed…¿Y esto qué es?
De entre los colectivos profesionales que más gustan de envolver conceptos simples en términos complejos, sin duda dos de los que más destacan son economistas y financieros, entre los que me incluyo, en el primer caso por formación y en el segundo por vocación. Para un economista, incremento en el índice de precios es inflación, crecimiento negativo de un país dos trimestres seguidos recesión o los préstamos del Banco Central Europeo a los bancos de la zona euro, subastas de liquidez.
Pero es entre los financieros donde esta interesante práctica raya la excelencia. Allí donde nuestro idioma no ha inventado un término lo suficientemente complejo, existe una solución muy fácil: se importa.
Y así llegamos a los procesos de turnaround de compañías en situaciones distressed…o lo que es lo mismo, los procesos de reestructuración de empresas en situaciones de dificultad para el resto de los mortales.
Una reestructuración, sea empresarial, financiera, cognitiva o de cualquier otra índole, no es nada distinto a modificar la forma en que algo está estructurado. Y dado que estructurar es organizar, distribuir y relacionar las partes de un todo, reestructurar no es otra cosa que modificar la manera en la que algo está organizado.
Y yendo a lo nuestro, que es la gestión, una reestructuración es la necesaria respuesta a una situación de crisis que se suele manifestar de dos formas:
- Por la pérdida de la posición competitiva de la Compañía en su mercado o mercados, bien como consecuencia de una estrategia inadecuada, bien por la falta de adaptación de nuestra propuesta y/o producto al mercado que, no olvidemos, es un ser vivo y cambiante.
- A través del deterioro de la situación financiera, como consecuencia de la pérdida de resultados y la caída de sus ventas y, la mayor parte de las veces, márgenes.
Aunque el desencadenante de una situación de crisis suele tener origen externo, no es menos cierto que la verdadera causa tiene su raíz en la mala gestión del equipo directivo, bien por la incapacidad de dar respuesta a los factores externos, bien al motivar las circunstancias externas que afloren los problemas internos latentes en la gestión de la empresa. Son contadas las ocasiones en las que el equipo directivo, a pesar de percibir los efectos de estas circunstancias y tomar las decisiones correctas para corregir sus efectos, no pueden responder ante los cambios.
Estas circunstancias pueden ser de diversa índole:
- Ciclo económico.- La verdadera capacidad de un equipo gestor y las debilidades reales de la Compañía que lideran, aparecen cuando la coyuntura económica no es favorable: las épocas de bonanza suelen encubrir la mayor parte de las carencias, especialmente las de gestión.
- Tecnológicas.- La aparición de una nueva tecnología puede provocar de una manera más o menos rápida la obsolescencia de la anterior o la de un producto determinado. Sin embargo, no es menos cierto que estos cambios tecnológicos afectan a todo el mercado, no sólo a una empresa, por lo que entra dentro de la responsabilidad del equipo gestor el adaptar la Compañía a este cambio.
- Competencia.- la irrupción en el mercado de competidores extranjeros con una estrategia pura de diferenciación en costes, la fusión de varias empresas o una guerra de precios pueden afectar gravemente la posición competitiva de nuestra empresa. En la otra cara, el lanzamiento de un nuevo producto o productos por parte de un competidor puede impactar negativamente sobre precios y márgenes de nuestra cartera de productos y consecuentemente, en la cuenta de resultados.
- Legales y/o gubernamentales.- Cambios en normativa legal, medioambiental, etc pueden suponer un grave problema llevando incluso a la pérdida de un mercado clave en el caso de un cambio de régimen como es el caso de una revolución o la protección de un mercado concreto mediante aranceles elevados y otras barreras.
Si bien es cierto que el impacto de las tecnologías de información y comunicación en una economía globalizada imponen un ritmo de cambio mucho más rápido, también lo es que los factores externos sólo en contadas ocasiones deberían avocar a una empresa a una crisis grave si el equipo gestor monitoriza y tutoriza adecuadamente la evolución de su entorno, incluyendo procesos, propuesta, mercado, competencia, base de clientes y marco legal y adapta en consecuencia a su empresa a los cambios.
En resumen, en la mayor parte de las crisis empresariales, el factor más relevante es la incapacidad del equipo directivo de dar una respuesta eficaz a los cambios, bien por una gestión demasiado rígida o excesivamente laxa, por falta de profundidad o desequilibrio en sus capacidades o por la falta de un área financiera potente entre otras causas.
¿Habéis afrontado una situación de dificultad en vuestras empresas o estáis inmers@s en ella? ¿Qué carencias encontráis en la gestión de vuestras Compañías? Será estupendo que compartáis vuestra experiencia para que tod@ podemos aprender un poco más.
@jmedinamartinez
Habilidades de negociación: la potencia del BATNA
De entre los enormes gestores que he tenido la suerte de conocer, el que considero mejor negociador de todos y de quien, personalmente más he aprendido, solía decir que una negociación es como una representación teatral: debes ensayar el guión, interiorizar el personaje y, cuando los focos se encienden y se alza el telón, la representación del papel comienza y el objetivo es interpretar la obra de la forma más fiel posible a los ensayos. Al fin y al cabo negociar es, en su opinión, una representación que incluye guión, vestuario, atrezzo y , por supuesto, personajes principales. Personalmente añadiría que, a diferencia de una obra teatral, el espacio y la necesidad de improvisación es muy superior a la de un guión aprendido y ejecutado con más o menos destreza. De ahí la importancia de contar con herramientas que, en la medida de lo posible, ayuden al negociador a manejar los imprevistos que durante las conversaciones aparecerán, teniendo siempre una referencia que actúe como punto de apoyo firme ante la necesidad de improvisar.
Uno de los conceptos relativamente recientes cuya fuerza me ha resultado de suma utilidad es el BATNA – Best Alternative to a Negotiated Agreement – MAAN en su versión traducida como Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado. El BATNA fue introducido en 1981 por los investigadores del Programa de Negociación de Harvard, Fischer y Ury dando una «vuelta de tuerca» a la teoría de juegos de Nash, tan en boga en nuestros días gracias al auge del poker profesional.
Frente al enfoque tradicional hasta entonces en las negociaciones, basado en un estilo agresivo y afilado, Fischer y Ury basan el éxito de una negociación en dos factores:
- Un modelo basado en Intereses mediante un enfoque Problema – Solución separando la persona que representa la posición, del problema que tratamos de resolver. Este enfoque implica no solo evitar los prejuicios culturales, sociales o personales, sino, como bien apuntaba el gestor al que me refería al principio, una intensa preparación de la negociación que incluya que nuestro comportamiento se encuentre libre de emociones y prejuicios. Y para ello, la única receta es la preparación mediante un concienzudo trabajo previo.
- Establecer previamente a la negociación, nuestro BATNA o la mejor alternativa que tenemos si fracasa la negociación y no hay acuerdo. En términos prácticos, no podremos tomar una buena decisión de aceptar o no un acuerdo negociado si no conocemos nuestras alternativas fuera de la negociación. En la práctica, si el acuerdo propuesto es mejor que nuestro BATNA, debemos aceptarlo, si no lo es reabrir las negociaciones y, si éstas no pueden mejorarse, simplemente retirarnos de la negociación.
A pesar de la aparente simplicidad del concepto, en la práctica no siempre es tan intuitivo por dos factores: por una parte, las personas tendemos a introducir un más o menos elevado grado de subjetividad en nuestra percepción de la realidad, por lo que en muchas ocasiones tenderemos a sobreestimar nuestra alternativa, despreciando por ejemplo los costes transaccionales de continuar adelante con un litigio. Por otra, la verdadera fuerza del BATNA no sólo reside en estimar nuestra mejor alternativa no negociada, sino también la de la nuestra contraparte, puesto que en el acuerdo sólo se producirá cuando ambas partes tengan percepciones similares acerca de sus respectivos BATNAs y consideren que la opción del acuerdo es mejor que la mejor de las alternativas fuera de él.
Para la aplicación práctica de la determinación del BATNA, donde como véis es de nuevo crítica una exhaustiva preparación previa, Fisher y Ury proponen un proceso simple, pero muy efectivo si está suficientemente trabajado:
- Confeccionar una lista de acciones que podamos adoptar en caso de no llegar a un acuerdo
- Transformar las mejores ideas de esa lista en acciones concretas, en opciones tangibles sobre las que trabajar para desarrollar nuestro plan alternativo
- Seleccionar de aquellas, la mejor alternativa posible que será la que adoptaremos como nuestro BATNA
Existen diferentes opiniones entre los expertos en negociación sobre la conveniencia o no de mostrar nuestras cartas y nuestro BATNA. Mi opinión personal es que, siguiendo con el ejemplo del teatro con el que arranca el post, cuanto más tiempo dediquemos a escuchar al principio de la negociación, mayor será la información que obtengamos acerca de los objetivos, alternativas y percepción que nuestra contraparte tiene acerca de nuestro BATNA. Sólo si éste es mejor que la percepción, debemos mostrarlo ya que, de otra forma, estaríamos debilitando nuestra posición al mostrar una alternativa cuya fuerza es inferior a la que la otra parte supone que tenemos, debilitando sin necesidad alguna nuestra situación negociadora.
Si queréis profundizar en este potente concepto, el libro de Fischer y Ury está traducido y editado por Gestión 2000 bajo el título Obtenga el Sí: El arte de negociar sin ceder.
Os invito a compartir este post y a comentar las situaciones más duras e interesantes que hayáis encontrado en vuestras negociaciones. Y, por supuesto, a colaborar para ayudaros a resolver aquellas en las que os encontréis inmersos.
Los secretos de una buena gestión de cobro
Si hiciésemos una encuesta entre directivos de empresas de diferentes tamaños y sectores de actividad acerca de su impresión sobre el origen de los problemas financieros de las empresas actualmente, probablemente dos serían las respuestas más generales: la crisis económica y la falta de crédito bancario. Sin embargo, en un porcentaje elevado de los casos, con seguridad echaríamos en falta cierta autocrítica: ¿realmente hacemos todo lo que está en nuestra mano por la salud financiera de nuestra empresa? Mi respuesta es no, realmente podemos hacer mucho más.
¿Por qué algunas empresas sufren lo indecible por los permanentes retrasos de sus clientes mientras otras mantienen las deudas de sus clientes a raya a pesar de manejarse en circunstancias similares? La respuesta a esta pregunta, en parte, está en su gestión de cobro. Una venta no termina hasta que se cobra la factura. O lo que es lo mismo, vender y no cobrar, es regalar.
Repasemos entonces las mejores fórmulas para corregir los 10 pecados capitales de nuestra gestión de cobro:
- Factura diariamente. Lo sé. Es una carga administrativa pesada. La tentación, especialmente cuando nuestras ventas unitarias son pequeñas es agrupar pedidos. Terrible error. Si, por ejemplo, facturamos semanalmente todos nuestros pedidos o esperamos a la entrega de los mismos para facturarlos, habremos perdido unos preciosos tres o cuatro días de media…por lo menos. Suponiendo unas ventas mensuales de 1 millón de euros, distribuidos en cuatro semanas para redondear el mes, estaremos financiando gratuitamente a nuestros clientes, 200.000 euros anuales, equivalentes a 4 días de ventas. Una cifra interesante, ¿verdad?
- Ten tu contabilidad de facturas emitidas permanentemente actualizada y saca un informe más o menos elaborado, pero un informe de deudores, al menos semanalmente. ¿Qué debe incluir? Como mínimo:
– Por supuesto, nombre de cliente, facturación total realizada y no cobrada aún y fecha de vencimiento de la facturas.
– La parte de la facturación realizada vencida y no cobrada
– El tiempo que ha transcurrido desde el vencimiento. Mi recomendación es que clasifiquemos por columnas los retrasos (1 a 15 días, 15 a 30, 30 a 45, 45 a 60, 60 a 90 y más de 90 días de retraso). Nos dará una foto de aquellas deudas más antiguas sobre las que hay que tomar decisiones más drásticas antes de que se nos vayan de las manos.
3. Sé proactivo, no reactivo en el cobro: anticípate al vencimiento. Llama una semana o 10 días antes de los próximos vencimientos para comprobar que las facturas están correctamente contabilizadas, no existen problemas y, por lo tanto, serán atendidas a su vencimiento con normalidad. Y si se retrasan, siempre cobrará antes quien antes reclama.
4. Olvídate del email. Uno de los avances más espectaculares en términos de comunicación y una de las herramientas peor usadas. ¿De verdad pensamos que alguien a quien reclamamos una deuda y no tiene una especial voluntad de pagar en fecha va a hacer otra cosa con nuestro email reclamando el cobro que eliminarlo tan pronto lo reciba? Pongámonos en su misma situación. Lo suprimirá. Seguro. El teléfono existe. Llama. Siempre es más comprometido afrontar personalmente una situación de incumplimiento que recibir una reclamación por escrito. Por supuesto, la gestión telefónica no siempre tendrá éxito o se nos anunciará un retraso en el pago, pero…con seguridad podremos negociar los términos y siempre cobraremos antes que quienes «enviaron un email».
5. No hay que avergonzarse de reclamar una deuda. Todo lo contrario. Nosotros hemos cumplido nuestro compromiso: hemos prestado un servicio o hemos vendido un producto a plena satisfacción. Es nuestro cliente quien está incumpliendo su parte del trato. Pisemos fuerte, sin miedo y con determinación en el cobro. ¿Qué implica? Eliminar dudas de nuestro discurso, afirmar en lugar de preguntar. Con educación y respeto, pero con firmeza: cambia el «sería posible» por el «es imprescindible».
6. Insistencia y persistencia. Persuasión y percusión. Cuando los recursos para hacer frente a los pagos son limitados, a igualdad de condiciones, siempre cobra antes el más insistente, el más «pesado». A nadie le gusta que le recuerden que no está atendiendo un compromiso. Por lo tanto, ante la reiteración en el incumplimiento, insistencia. A mayor insistencia, mayor presión, a mayor presión, mayor reacción. Simple, pero efectivo.
7. Si el teléfono falla, prueba la visita. Recuerda: una venta nunca termina hasta que se cobra. Si no atienden nuestras llamadas, hagamos una visita. Es costoso en términos de tiempo pero mucho más efectivo. ¿Cuál es la diferencia entre una visita comercial y una de cobro? Ninguna. Ambas forman parte de la actividad comercial.
8. Idealmente, contrata un seguro de crédito comercial. Hay infinidad de ellos en el mercado. Busca el que mejor se adapte a tu actividad de ventas: clientes fragmentados o concentrados, ventas nacionales o de exportación, con o sin franquicia…Ponme un mail si tienes dudas al respecto. En la mayor parte de los casos cubrirán entre un 80 – 90% del riesgo que la aseguradora asigne a tu cliente, pero, llegado el caso, mejor renunciar a un 20% que a un 100%…y se ocuparán de la gestión.
9. Si no puedes permitirte un seguro de crédito, contrata un despacho de recuperación bajo premisa de retribución variable. Suele ser eficaz ante un moroso recalcitrante (y con recursos para poder afrontar el pago) introducir, cuando hemos intentando reiteradamente llamar y visitar para cobrar, la figura de un abogado. Solicitará un porcentaje del cobro realizado, pero de nuevo es más rentable un 70 o un 80% de algo que un 100% de nada.
10. Cuando agotes la vía amistosa, es el momento de lanzar un escrito. Diseña una carta estándar donde proporciones un último plazo (7 días es suficiente) para liquidar la deuda con anterioridad a pasar el expediente a tu departamento jurídico ( tu despacho de recobro si no tienes uno interno) o seguro de crédito, por supuesto anunciando que reclamaremos el principal de la deuda, sus intereses de demora, costas judiciales y los daños y perjuicios sufridos por el retraso. Eso sí, no amenacemos en vano: una vez lanzado el proceso, si la deuda persiste, pasa el expediente a tus abogados. Mi recomendación es agotar la vía interna de reclamación durante 45 o 60 días como máximo. Es tiempo más que sobrado para que, si existe voluntad de pago, se liquide la deuda. Posteriormente, pasa a ser tarea de un especialista. Y cuanto más pequeño sea el plazo, menor será la probabilidad de encontrarnos con un preconcurso de acreedores o una situación similar donde ya no podamos hacer nada.
Por último, llegados a la situación de total imposibilidad de cobro de una deuda (que no esté cubierta por nuestro seguro si lo tenemos):
- Si nos plantean un acuerdo, sentémonos a negociar incluso si no es el que idealmente esperamos. Solicitemos garantía de cumplimiento (reconocimiento de deuda, garantías…) pero más vale un mal acuerdo que un buen pleito. El tiempo juega en nuestra contra y las sentencias son difícilmente predecibles.
- Pide siempre antes un informe de bienes, tanto de la empresa como de sus administradores a través de tus abogados antes de iniciar acción judicial alguna. Como en cualquier profesión, existen profesionales muy, poco o nada serios. En estos dos últimos casos, es posible que encuentres la tentación de que traten de envolver a tu empresa en un costoso procedimiento judicial contra una empresa …sin bienes con los que responder ante su insolvencia. Y en este caso, una retirada a tiempo, es siempre una victoria.
- Si, por el contrario, existen bienes suficientes para responder de las deudas, planteemos a nuestros abogados instar un concurso de acreedores. Muchas empresas que se encuentran en el límite, preferirán pagar antes de verse inmersas en un proceso concursal, tanto por lo engorroso de la situación, como por las posibles responsabilidades que se pueden derivar a los administradores que, con la modificación de la Ley, responden ahora también con su patrimonio de dichas responsabilidades en determinadas circunstancias (comportamiento ilícito o conducta antijurídica que derive perjuicio a un acreedor ) Hace unos años, mi recomendación hubiese sido la contraria. Actualmente, un porcentaje mayoritario de los concursos necesarios que insta un tercero se cierran con un acuerdo de pago.
Como siempre, contad conmigo si os decidís a ponerlo en marcha y os surgen dudas al respecto.
GESTIÓN EN TIEMPOS REVUELTOS 